新零售引发X公司内部系列冲突 如何化解多米诺效应?

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新零售引发了X公司内部系列冲突,如何解决冲突多米诺骨牌效应?

陈景秋徐玲超

作为一家传统的鞋类零售商,X公司不仅在全国许多地方开设了多家门店,而且还在互联网电子商务兴起的背景下在天猫开设了一家网上商店。网上商店业务增长迅速,销售份额和线下商店都很礼貌。然而,近年来,交通红利期已经放缓。

为了整合线上线下资源,提高运营效率,适应瞬息万变的互联网市场环境,X公司提出了新零售的战略目标,以实现库存沟通(开放在线和离线库存,实现在线订单交付) ,商店)订单仓库交付),服务访问(开放用户体验,统一在线和离线服务标准)和营销传播(统一品牌形象,一致的营销步伐)。

然而,在实践中,它一再受挫,始终是“三无处”:

无法存货:新零售需要在线商店和商店实时共享库存数据,并及时响应物流运作;然而,实体店库存不准确,转移货物的过程既复杂又耗时,使得线上和线下库存难以理解。

该服务不可用:不同渠道之间缺乏商品数据,信息消费延迟,商店与网上商店之间的不一致并不统一,店员在接收网上商店退货时有一定阻力,导致服务质量不一致。

营销是不可行的:线上和线下的商业节奏,营销目标和商品的销售是不同的,更不用说相同的品牌形象体验。

新零售业在X公司内部引发了冲突,这不仅导致了网上商店和商店之间的冲突,而且还引起了网上商店,商店和零售支持部门培训,商品,展示和工程部门之间的一系列冲突,如果要推翻多米诺骨牌。

内部冲突的多米诺效应

商店无法及时更新库存。为了减少客户等待时间和增加销售机会,店员只会使用空闲时间统一输入销售或退货清单,因此无法及时准确地更新店铺库存。当客户逃脱代码时,由于相同的价格不会影响库存量,店员不会急于更新库存,导致库存记录与实际不符。

该商店抵制网上商店转移货物并返回。由于商店的销售业绩主要来自店内库存,一旦货物转移,相当于在商店中失去相应的销售机会。回报是负销售,相当于降低退货商店的销售业绩。商店将因各种原因拒绝或延迟交付并拒绝退货,并导致在线客户投诉甚至平台处罚。

经过几次,电子商务部门还发现了商店的蓄意对峙,敦促商店检查库存数据,揭露店员的非法操作,并要求公司处罚,从而导致冲突升级。

此外,零售支持部门也参与了一系列冲突。

新的零售需要下一行在线和离线商品,即在线和离线产品的价格相同,但它可能会导致商店和网上商店之间的竞争。 X公司只需要尽可能地保持平衡:在保留差异风格的同时,它必须有足够的资金来维持在线和离线图像的视觉一致性。货物部门掌握了余额,因此货物部门陷入了商店和网上商店的独立购买权竞争。同样的价格也限制了在线商店的促销自由,并且可能面临滞销商品和折扣,从而影响在线销售。

培训部门提供X公司销售的所有产品的详细说明,并在售前咨询服务中统一产品的内容。过去,培训部门只负责店员的培训和店内销售产品的描述。现在,培训部门不仅需要向在线商店提供产品详细信息页面的描述,还需要通过文本和图片传输在线预售在线产品的内容,并且工作量急剧增加。培训部门认为他们主要负责营销部分的培训,商品的描述应由商品部门处理,营销卖点应由营销部门负责。培训部门,货物部门和营销部门正在争论谁负责售前信息。

展览部门负责维护商店和在线商店的视觉识别。网上商店的视觉形象是通过页面设计实现的,实体店设计中的三维空间,墙面,地板,灯光和货架需要由工程部门完成。展览部门认为,他们只能培养网店的店面展示概念,但不能指导实际设计,也无法实现网店的统一视觉形象。对于线下实体店,展览部门认为工程部门应该对商店的基调负责;工程部门认为他们只负责装修而不是展示设计,所以两个部门都没有争论。

冲突分析:组织结构的障碍

组织结构服务于一个特定的组织目标:组织划分的不同部门和职位形成一个有机整体,他们不仅履行职责,而且相互合作以实现组织目标。

X公司的基本组织结构如下图所示,它基于线性函数。线性函数系统以功能划分为主线,强调层次和控制,有助于减少市场带来的不确定性,但灵活性不够。线性函数系统的缺点是:权力集中在最高层次,而较低层次,特别是一线部门缺乏必要的自治权;因为组织结构是基于“权力分配”,一旦前线部门的运作不符合上层职能部门的目标,就会造成矛盾,降低效率。

线性功能系统的特性与新零售的性质不匹配,因为后者旨在最大化客户体验和效率,需要更灵活和平坦的平台组织。

为了实现与新零售更加一致的组织结构,X公司可以区分需要频繁调整的多功能,稳定的业务功能。在这里,你可以借用阿里中间办公室和前台的部门:中泰是一个组织业务的共同职能,如金融,人力资源和物流,可以服务于各种业务;中泰需要逐步沉淀和稳定公司的发展。能够降低组织发展和增长的成本。

前端直接面向客户,总是围绕用户体验进行改变(例如推出新服务,优化/改善用户体验等),因此业务最不稳定,需要不断采用最新的和最个性化的技术,以改善客户体验。

对于X公司,所有与在线和离线客户需求相关的内容营销,商品,客户服务,库存物流应该在前台,直接向CEO报告;同时赋予前台员工更大的自主权,使他们有权及时处理和响应客户需求。

电子商务具有X公司内业务单元系统的特征。它代表公司运营,享有独立的销售利润结算。不可避免地,零售部门(管理每家商店)将争夺KPI的资源。例如,商店和网上商店竞争独立的购买权和商品转移和退货的争议。由于电子商务不隶属于零售部门,因此它还通向零售部门下的各种业务支持部门。展览部门和培训部门正在争论他们是否应该承担与在线商店相关的责任。打破网上商店和商店的双轨制是实现“新零售”目标的唯一途径。

电子商务和零售业的合并已经形成,但可以合并吗?取决于在线和离线的深度整合。

优衣库是在线和离线集成的典范。它在线和离线销售相同的质量。在“双十一”售罄后,它引导消费者离线取货,商店还会提醒商店客户下载优衣库应用并扫描优惠券。网上购物。

为此,X公司不仅要合并电子商务部门和零售部门,还需要重新定义在线和离线相结合的责任:商店销售不应局限于离线,商店的在线销售也必须计算商店的表现。在规划在线销售计划时,您还应该考虑离线排水的一部分。

基于以上分析,针对X公司的组织结构提出了两种调整方案。

方案A:革命性的组织变革

选项A提供了一种结构设计,可帮助X公司过渡到平台组织。在线和离线功能统一到运营总部,即在线运营和商店运营;运营总部,仓储物流和货物直接关系到消费者的购买决策和体验,这些决定和体验因消费者的需求而异,属于前景。产品技术部门也设置在前台,这是X公司转型为新零售组织的关键,与传统零售组织的区别:这里的产品是指外部客户的新零售公司,内部部门和其他合作伙伴(如物流)。以及供应商的硬件和软件系统或功能。

但是,传统的零售企业主要通过IT部门连接IT部门和外部软硬件供应商,很难实现用户的个性化需求。新零售企业的产品技术部门要求团队积极整合和参与业务,以发现业务中可以改进的机会,并通过产品技术帮助业务发展,因此它也直接满足客户的需求。在运营总部,将加强营销和客户体验服务的功能;将添加用户分析部门,根据在线和离线用户信息形成用户图像,形成更加个性化,有针对性的营销解决方案。

选项A将彻底改变基于传统零售的公司组织系统。然而,实施存在两个难点:原始等级制度的文化概念往往难以打破,有必要打破企业的内部障碍和界限,最大限度地发挥所有业务运营的逻辑和客户价值。效率。其次,传统零售企业往往没有技术储备来改造新零售需求的平台,缺乏足够的数字和智能手段来优化客户体验,实现平台运营的效率。

选项B:渐进式组织转型

选项B仅针对由电子商务和零售部门的双轨系统引起的X公司的内部运营,并且是逐步的组织转型。方案B的可行性在于公司的组织结构不是等级制的,决策延伸并不典型。商店和电子商务的一线员工素质不高,多年来形成的操作系统复杂,很难在短时间内实现标准化和标准化。如果革命性的变化不能正常运转,那将会损害企业的基本面。

新零售给X公司带来的内部冲突主要来自横向而非垂直,即零售部门和电子商务部门之间。为此,在方案B中,实现了以下更改:

电子商务部将不再与零售部门合并为独立直销渠道。加强客户服务功能,在零售部门下设立新的业务支持部门客户服务部门,协调所有客户服务。恢复电子商务运营的一些功能,包括撤销货物,设计和营销等外包职位,并将其转移到零售部门下的业务支持团队。在原零售部门下,增加了一个技术团队,类似于选项A中产品设计部门的主要形式,与X公司(隶属于行政部门)的原始IT支持不同。独立设计,维护和及时更新与互联网业务接口的硬件和软件产品是新零售商应具备的能力。

从这个角度来看,所有新零售公司都发展成互联网公司并非不合理,因为不断更新的信息技术是新零售系统的基础。技术团队位于零售部门,以更好地与在线和离线业务接口,并根据业务需求和现有X公司产品计划设计产品交互交互流程,逻辑和接口,以满足用户体验要求。

方案B旨在解决X公司“线上线下双轨制”带来的矛盾。在部门结构调整的基础上,有必要转变各部门的职能和职责,以实施新零售的想法和缓解内部冲突。

冲突分析:不良激励制度

水流不腐烂,枢纽不尴尬:激励系统就像组织中心的水流。如果不顺利,即使最好的组织结构也难以运作。通过组织重塑,部门职能和员工角色更加明确,但需要有效的激励机制(绩效评估和薪酬奖励)来加强新的角色定义。

无论选项A还是选项B,优化客户体验将是从传统零售向“新零售”过渡的关键。新零售组织的核心价值在于最大化客户的体验和需求,每位员工共同努力为外部客户创造价值。企业价值链最终指向外部最终客户,链中的每个员工都有明确的内部或外部客户。

因此,优化客户体验是新零售企业员工的基本要求。 X公司需要将客户价值实施到各职能部门的业务价值,并以此作为绩效考核的依据。也就是说,企业由一系列团队和职位组成,形成一个完整的企业价值链。企业使用这个价值链来创造外部客户所需的价值;外部客户获得的最终价值也是企业的收入,即价值链。需要在各个环节之间进行准确的沟通并充分实现价值。

因此,以客户价值为导向的企业价值链强调上下游之间的服务关系,下游内部/外部客户而非员工监督者是绩效评估的领导者。与选项B相比,计划A寻求企业向平台组织的转变,强调客户体验和价值的最大化,完全颠覆基于固定工作职责的关键绩效指标评估概念,并将客户价值渗透到每个岗位的绩效评估中。

但是,这种变化并非一蹴而就。由于人们需求的变化,基于客户体验和需求的评估也充满了可变性。如何将用户价值转化为业务价值,然后将业务价值划分为各个职能部门,并基于对新零售组织和业务模式的更深入理解和经验。

在将传统零售企业转变为新零售业的过程中,即使他们意识到传统KPI评估的弊端,也很难在短时间内放弃。如果采用与备选方案B一致的逐步组织转型计划,则应相应地在绩效评估中实现两项变革:

首先,新的零售目标被分解为部门和个人。例如,库存准确率包含在评估指标中,而店员和零售经理负责库存准确性。目标设定是内部激励。如果部门和员工了解新零售库存目标与其工作结果和退货之间的联系,他们自然会支持它。同时,由于新的零售目标需要不同的部门分享合作,你可以尝试利润分享方案,使每个部门成为一个利益共同体,从而减少冲突。

其次,将O2O要求纳入正式的工作职责。调整商店的功能和职员的职责,规定他们有推动和承担在线销售的任务,并与绩效考核和奖励挂钩。过去,店员收入只与商店销售挂钩,因此他们会抵制网上商店订单和退货并延迟库存更新;调整后,店铺店员收入与在线销售挂钩。例如,如果在商店发送在线商店订单,或者如果客户在下订单后在线交付商品,则在线商店和商店之间分配所得的销售营业额。此外,展览部门和培训部门的职能也从商店改为在线和离线。他们有义务促进服务和营销的在线和离线一致性,反映在工作描述和绩效中。评估钩子。

结论

新零售的本质是基于当今的信息技术和大数据,最大化消费体验和业务运营效率。许多传统零售企业,由于组织系统障碍的表层结构是组织结构和激励机制,更深层次的是文化和技术思想,不能满足新零售库存,服务和营销的要求,并导致企业内部冲突不断。

通过改革组织结构和激励机制,打破商店和网上商店的双轨制,可以缓解冲突,在一定程度上实现线上线下整合。但是,如果我们想彻底改变,我们需要突破旧的,真正拥抱文化和技术的新零售,并转变为基于平台的组织。

(陈静秋,上海交通大学安泰经济与管理学院副教授,徐玲超,华特迪士尼(中国)有限公司电子商务部助理经理)

主编:张国帅